12月21日，福建炼化一体化项目三方业主、EPC承包商、施工和监理等单位有关人员向全体建设者发出号召，“开展劳动竞赛，百日内全面完成福建炼化一体化项目施工现场地下工程”。去年7月份开工建设的福建炼化一体化项目，此前已完成设计并转入现场施工，大型长制造周期设备也已完成了订货，全部装置计划于2008年底建成。
这个项目总投资358亿元，由福建炼化公司与美国埃克森美孚石油公司、沙特阿美石油公司分别持股50％、25％、25％合资建设。项目建成后，将新增炼油能力800万吨/年，新建80万吨/年乙烯裂解，配套建设80万吨/年聚乙烯、40万吨/年聚丙烯、70万吨/年对二甲苯等装置，预计年销售收入可达到600亿元，利税60亿元以上。
福建石油化工集团有限责任公司全权代表福建省拥有福建炼化公司50％的股份。“在海峡西岸经济区的宏伟蓝图中，石化是极其重要的一块，是我省的三大主导产业之一。炼化一体化是个关联性大、带动作用强的龙头项目，我们作为我省的代表，深感责任重大。”福建石化集团公司总经理周文成说。
福建石化集团公司于1998年由省石油化学工业公司、东南电化股份有限公司和三明化工总厂3家大型国企联合组建成立，是省政府授权的国有资产营运公司和投资机构，主要从事炼油、化工行业的投资开发和化工、化肥产品的生产经营，拥有全资（控股）子公司9家、科研设计单位2家，并参股福建炼化公司，去年全集团总资产48.40亿元、净资产21.27亿元，分别比2000年增长19.8％、48.84％。去年经营收入达到30亿元，比2000年增长130％。
新的一个五年，新的一个起点，如何在海西大局中实现新的更大作为，福建石化集团公司的答案是管理。“管理是企业永恒的主题，是生产经营顺利进行改革发展稳步推进的根本保证，任何时候都不可放松。”周文成语气坚定地说，“要深化对现代管理的认识，深刻领会现代企业在成本、质量、营销、资金、决策等方面管理上的新的内涵。”
调整原料 降低成本
福建石化集团三明化工有限责任公司的前身是三明化工总厂，曾有过辉煌的历史，但与多数国企一样，近年来面对瞬息万变的市场，却显得有些力不从心了。
三化最主要的产品是尿素，这是一项支农性产品，价格上限是由国家控制的，然而，近年来原材料——煤的价格却是不断攀升。一边是限价，一边是猛涨价，企业的利润被挤得一干二净，甚至面临生存危机。“三化每年需要原料煤60万吨。依照计划经济下的布点规划和当初的工艺设计和设备选型，75％的合成氨生产用煤确定为远在2000多公里外的山西晋城。这几年，晋城块煤价格上升，综合采购成本居高不下。”三化董事长兼总经理陈允冀介绍说，“优化原料结构，降低原料成本是三化的生命线。”
原料结构调整的首要任务是开辟新的煤种。选择煤种有三个条件，一是价格要低，二是距离要短，三是能够适应或基本适应现有的工艺、设备状况。从前两点考虑，本省煤应当是首选。上个世纪末，三化开始试烧本省块煤；2002年三化开始试验用本省煤加工成碳化煤球替代晋城块煤，成功后，当年建成了日产400吨能力的首条生产线；2005年，三化又引进型煤技术，通过试烧，掌握操作要领，形成日产200吨型煤生产能力；今年，三化进一步扩大型煤和碳化煤球产能。同时，三化在煤的采购上，取消中间商供应，采取矿点直供，从而提高了入厂煤的质量，每年减少烟煤、粉煤采购量7万多吨，降低采购成本2000多万元。至此，三化人经过持之以恒的努力，形成碳化煤球、型煤、块煤三大品种并用的本省煤原料结构，原料煤本省化率达到58％，比去年提高21％，首次实现本省煤使用比例超过晋城煤。
与三化想到一块的是东南电化控股的福建湄洲湾氯碱工业有限公司。工业盐是公司生产的主要原料，长期以来一直从国外进口。由于近来国际原油价格不断攀升，运费剧增，进口盐综合成本逐步高于国内。年初起，公司组织技术和生产力量对工业盐的国产化展开多次工艺技术论证，并在国内各大工业盐场中进行遴选与比价。在严格的试验与技术分析比较中，山东盐进入决策层的眼中。经过对生产工艺流程、设备维护办法的调整，公司实现了原料的国产化，每生产1吨离子膜烧碱，可比进口盐节约58元。
福建省东南电化股份有限公司也在今年初成立了电石耗攻关小组。电石是聚氯乙烯的主要原料，电石的使用量直接影响企业的经济效益。攻关小组从源头抓起，从电石采购、入库计量、原料质量分析、仓储管理直至生产投料、工艺点控制实行层层把关，在电石节耗上取得成效，据统计，与去年同比每吨聚氯乙烯电石耗下降了21公斤，仅此项全年节约成本约400多万元。
技术创新 催生效益
在三化，如何使本省煤和按晋城煤为设计参数的原有生产工艺和设备相互适应，是继本省原料煤开发成功后又必须解决的一个关键问题，按工人们的话说，就是要使本省煤既“吃得下”，又能“消化好”。为此，伴随着本省煤的试烧，相应的技术攻关和技术创新也同步进行。今年6月，新碳化煤球生产线投产后，新旧两个系统的生产难以达到平衡，三化的干部、工人、技术人员积极探索，调整好52个碳化罐的装、卸时间，终于使煤球日产量从460吨提高至530吨，最高日产量达565吨，碳化煤球碳化度从60％提高至80％，固定碳稳定在55％左右，实现均衡稳定生产。
此外，三化人先后完成型煤破碎机下料螺旋给料器、破碎机下料皮带、压球机等方面的技术改造，推行工艺优化，全面摸索掌握型煤制气操作的最佳控制参数，对制气循环百分比和蒸汽入炉量进行优化，使型煤投入正常生产运行。今年10月份，他们又对现有的型煤生产进行技改，较好地解决了型煤质量波动的问题，为扩大型煤生产线，进入工业化生产奠定坚实的基础。
东南电化采用先进技术对年产10万吨烧碱装置进行改造，采用改性隔膜技术，对原装置进行膜和极片实施改造，提高了产能，极大地降低了成本，据统计，改造后年可创造效益800万元。
在氯碱公司，生产装置的挖潜改造，使环氧丙烷装置的日产量由77吨提高到81吨，每年可新增中间产值1660万元，改造后蒸汽单位消耗降低8％，循环水单耗降低20.8％，氮气单耗降低32.5％，综合计算每年可降低成本160万元。
以人为本 内部挖潜
企业管理的核心是人。
东南电化通过创新管理平台来实现人的管理。公司引入ERP管理系统，将公司原辅材料采购、仓储管理、产品销售、技术招标、人事管理、财务管理、办公自动化等全部纳入ERP管理系统，极大地提高了工作效率，降低了人工成本和其他费用。公司还列入全国“千家节能行动”企业，由总经理牵头，成立了节能工作小组，并由总工和技术处为具体实施单位。目前公司已进入能源审计和能源规划实施阶段，节能目标已实行层层分解，至2010年止全公司要完成节约能源3.36万吨标煤。
三化董事长兼总经理陈允冀的强项是推行“第一责任人”管理。他采取了一系列有效措施：与合成氨厂等9个生产经营单位第一责任人签订了生产经营责任状；实施组织结构调整，精简机关科室和干部人数，建立责权利对等的“事故责任追究制”和“领导岗位责任津贴制”；在资金十分困难的条件下，增加了倒班工人的劳动补贴，稳定了一线职工队伍。
在“管理年”活动中，三化的一个大动作是“三废”物资出售招投标。三化公司热电厂锅炉煤燃烧后剩余的固体废料废渣及水膜除尘器所产生的普灰、统灰、脱水灰是优质的建筑材料，受到众多制砖、水泥企业的青睐，不少用户都想通过各种关系购进。根据这一情况，三化公司及时下达关于加强废料、废渣销售管理的通知，并向社会登出招标公告，在招投标中坚持做到公平、公开、公正，杜绝“暗箱”操作，增加经济效益。今年以来，三化共举行此类招投标10次，增收1000多万元。
“西瓜要抱，芝麻也得捡”，氯碱公司的领导层认为，只要能省钱就是好事，是好事就得大家一起做。公司把各项成本管理目标分解到每个生产班组并实行责任考核。计控车间所用精密仪器工业色谱仪和工业钙镁分析仪均为进口设备，价格昂贵。因使用年限已到，仪器逐渐出现各种故障，必须进行更换。在进行设备拆解时，发现两台仪器的主要部件依然完好可以继续使用。车间即刻修改计划，通过色谱仪主部件自备和钙镁分析仪零配件更换分别节约设备大修更新资金11万元；供电车间对厂区内照明系统进行“绿色照明”改造，将价格昂贵的防爆全塑单脚荧光灯具改造成隔爆型灯具，全年节约电费与维护费用13万元以上。
按照国资委“管理年活动”的部署，福建石化有效地进行了资源的整合，奠定跨越式发展的基础。雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。“十一五”，福建石化制定了以炼油化工产品为主导，发展精细化工、氯碱化工、化肥工业三条主导产业链;打造湄洲湾石化基地和三明化工生产基地的“一主三线”、“两个基地”的发展布局，力争到2010年，新增投资61.23亿元，总资产达77亿元，年销售收入达93亿元，年实现利税14.3亿元。前进的号角已经吹响，福建石化乘着海峡西岸的春风，走上持续发展的大道。
为了海西船舶工业的新纪元
——省船舶工业集团公司扎实推进企业深化管理
福建船舶工业历史悠久，而且发展船舶工业具有得天独厚的地理条件。全省拥有海岸线3324公里，居全国第二位，深水港口岸线资源居全国首位。省委、省政府高瞻远瞩，提出了“建设海洋经济强省”的战略目标，高度重视船舶工业的发展，省政府把发展船舶工业列入六大“壮大战略产业”之一，我省船舶工业迎来快速发展的新机遇。
新机遇同样意味着新挑战。为了打造海西船舶工业的新纪元，省船舶工业集团公司在“十一五”开局之年，按照省国资委开展“管理年活动”的统一部署，根据船舶工业行业的特点，国内外船舶市场走势和企业发展客观实际的要求，围绕企业发展主题，瞄准提高效益中心，明确以“明规划、接好单、控成本、快造船”作为深化企业管理核心，始终不渝地坚持贯彻“做大做强”理念，取得显著成效。预计2006年，集团可完成工业总产值25亿元，同比去年增长25％，出口创汇3亿美元，同比增长29％，集团系统企业手持订单101艘，合同金额17.4亿美元，创历史最好水平，实现了规模与效益同步，总量与质量并行，国有资产较高幅度保值增值的目标。
调优主业结构 突出管理重点
2006年初，省船舶工业集团立足自身资源条件，按照建设海峡西岸经济区的发展战略要求，确立了以“主体（三大骨干企业）、两翼（研发中心与船舶技校）、配套（船舶贸易与分段协作）”为主业，积极实施外延扩张与内涵提升并重的策略，着力调优主业结构，坚持以内涵式发展来增强并夯实经济总量，提高经济增长质量。
集团坚持实施差异化发展战略，根据市场需求变化，以市场定位来加强指导骨干造船企业的规划定位，从而提升骨干企业的核心资源利用率。这一点突出反映在三大造船骨干企业的市场细分和产品定位上：厦船重工股份公司以生产1700箱－2700箱集装箱船、4000－5000卡汽车运输船为主导产品;马尾造船股份公司以生产700箱－1500箱集装箱、3.5万吨以下散货船为主导产品;东南造船厂基本形成以生产50米－75米大马力工作拖船、24米－48米金枪渔船、3800吨成品油船为主导产品。
各骨干企业紧紧围绕优先发展主业，突出实施项目带动战略，大力提升内涵发展实力。2006年，厦船重工二期8万吨船台主体工程、福宁重工扩建技改项目第一期工程、东南造船厂二期工程以及马尾造船适应性技改项目等4个技改重点项目宣告完成，厦船重工三期工程、马尾造船新建2万吨半坞式船台及配套设施扩建技改项目和东南造船厂完善生产及配套设施技改项目紧接着上马。
集团提出壮大主业的目标，到“十一五”末，集团将形成“三坞九台九码头”，年造船能力达到100万吨的生产规模，其中：厦船重工形成“一坞二台三码头”、年造船产量47万载重吨，造船销售额38亿元的生产规模；马尾造船形成“一坞二台三码头”、年造船产量20万载重吨、造船销售额19亿元的生产规模；东南造船（含福宁重工）形成“一坞五台三码头”、年造船产量11万吨、造船销售额15亿元的生产规模；走上“做大做强”的发展之路。
强化企业管理 创新管理机制
2006年厦船重工根据初步形成的全面预算信息化管理模式，从预算的编制、执行、反馈、控制和考核等各个环节，制订了“增收节支”10项措施，一年下来取得了可喜的成绩：一是提高工作效率，缩短造船周期，403C船比预订的交船目标提前了37天，并实现了不进坞目标；二是成本大幅降低，每百元工程款水电费用降低了10％左右，财务费用估计也可降低500多万元左右；三是通过信息化模式来固化物资采购管理流程，取得明显成效：网上比价系统的建立，实现了物资“阳光”采购，许多通过代理的厂商最终被直接供应商所取代，直接成本的降低相当可观；物流管理系统的实施，解决了库存物资信息不透明问题，有利于计划人员编排采购计划，从而降低物资库存量，据统计，2006年1到11月，库存资金占用量相比2005年，平均下降了3500万元，同时又解决了物资成本归集的及时性问题，为经营接单积累有用的数据，并加快了物流管理效率。
这些成绩的取得，是集团坚持把深化企业管理的关键点放在强化企业管理规范和创新管理机制上指导思想的具体体现。集团在优化管理职能的基础上，以集团公司的《“三重一大”决策工作规则》，作为集团宏观决策行为和集团系统权属企业实施有效管理的总则，全面系统建立起集团权属企业的“三重一大”、全面预算管理、大宗经营接单报审、物资采购、企业内审、关联企业内部结算、人力资源管理、薪酬管理、对外投资、经济担保、增收节支、办公规则和绩效考核与效能监察等12个方面的配套规范管理制度，还同时全面系统地配套规范运行的审、批、办程序及规范表单，运作流程和信息化管理系统，形成科学完整，且有较强操作性和约束力的管理体系和运行机制。
提升创新能力 深化管理内涵
9月21日，马尾造船股份公司制造的7300T集装箱滚装船首制船顺利下水，标志着公司又一种高科技、高价位的船舶研制开发成功，这是马尾造船继700箱集装箱船系列产品新开发的又一品牌产品。
今年初，胡锦涛总书记视察马尾造船股份公司时说：“我们不能只干苦活、累活，要组织企业一起来攻关，争取在较短时间内改变船舶工业目前的状况。”
牢记总书记的嘱托，省船舶工业集团以不断提高自主创新能力，来深化管理的内涵。
——引进吸收国际先进的Tribon造船设计集成系统，建立起自主开发设计常规船舶和中小型船舶产品的设计技术创新体制。省船舶工业技术研发中心根据企业承接订单要求，承担了独立自主开发设计出符合船东和性能优良的船舶新产品任务;厦船重工、马尾造船、东南造船厂针对一批高技术高附加值出口船产品，分别采取与国内外专业设计机构进行联合开发基本设计和性能设计以及自主进行生产设计的模式，走引进与自主开发设计相结合的路子，不断深化细化优化生产设计，全面提升应用生产设计技术的创新能力。
——创新组建研发中心。采取整合技术资源的方式扶持、壮大研发，建立起以企业为主体、产学研结合的技术创新体系，把船舶工业技术研发中心建成具有从船型开发、前期设计、技术设计、详细设计到生产设计全过程的设计能力，实现为全省造船企业提供船舶产品全套设计、工艺和配套技术服务，并达到国内先进水平的船舶工业技术权威单位;与上海船舶研究设计院合作，定位承接10万吨以下各种通用船型的技术设计、详细设计和生产设计;与华中科技大学、武汉交通科技大学等建立长期合作关系，积极承担船舶产品产学研合作项目的研究开发工作;加大企业信息化建设力度，加快提升造船数字化实力。
——催化“转换造船模式”。集团确立以“转换造船模式”，作为提升造船实力的根本目标和重要的管理创新手段。集团公司和骨干企业都成立了以总经理（厂长）为组长的“转换造船模式推进委员会”。通过加快推进“转换造船模式”，有效实施指导企业生产，并且大力推广精度控制技术、框架建造工艺、分段无余量制造技术、高效焊接技术、先行预舾装等新技术、新工艺，广泛采用高效实用的工装设备，提高造船质量和技术水平，大大缩短了建造周期，显著提高劳动生产率和经济效益，加快实现内涵式发展战略性目标的进程。马尾造船建造的标准化系列700箱集装箱船船台周期由原来平均267天缩短到48天，码头周期也由327天缩短为48天；试航时间从原来的4天缩短至1天左右，其中8号700箱船出海试航仅用了20个小时。厦船重工建造的高附加值、高技术含量的4900卡汽车运输船二号船船台周期由首制船的209天缩短到129天，403C船的下水前技术完成量达到了91％，为历史最高水平。东南造船厂生产大节点实现率达88％。
加快改革整合 集聚管理资源
“科学、有效地集中财力、物力、人力等资源要素，大力集聚存量资源，最大限度地利用于做大做强船舶产业”，这是集团突出坚持的一个整合原则，目的在于集聚存量资源，促进主业壮大。
为此集团实施了整合“五字诀”：“扶”，对与主业密切相关、有发展潜力的单位加大扶持力度；“联”，对与主业相关、分散、小而全的同类资源进行集聚，有效实现资源共享；“并”，对与主业关联度不大的三产企业严格按照省政府有关文件精神，进行统揽整合；“清”，对亏损严重、名存实亡的一些公司进行清算；“退”，对仅为参股，集团控制力不强的投资股份等，积极实施退出转让，以力保国有资产不受或少受损失。
省船舶工业集团提出“十一五”期间实现年造船产量60万载重吨，造修船及钢结构产品销售收入达到70亿元；出口创汇超过8亿美元，年均利润增长率超过20％;到2010年总资产和净资产将分别增长到60亿元和12亿元。良好的开端是成功的一半，2006年的好开局、好起步给省船舶工业集团注入了强大的信心，他们决心扎实推进企业深化管理，抓好提高科技含量和配套能力，又好又快地造船，以不懈的努力，迎接海西船舶工业的新纪元。
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